Εμπιστοσύνη είναι επιχειρησιακό μοντέλο, όχι σύνθημα
Η μέρα που απέτυχε το slide για την εμπιστοσύνη
Στη συνάντηση υπήρχε ένα slide με τη λέξη εμπιστοσύνη σε πολύ μεγάλη γραμματοσειρά. Αυτό είναι συνήθως το πρώτο προειδοποιητικό σημάδι. Όχι επειδή η εμπιστοσύνη δεν είναι σημαντική, αλλά επειδή τα σημαντικά πράγματα σπάνια βελτιώνονται όταν μεγεθύνονται στα σαράντα οκτώ σημεία και τοποθετούνται πάνω από μια τυπική φωτογραφία χεριών. Μια περιφερειακή οργάνωση υπηρεσιών είχε μόλις ολοκληρώσει ένα δύσκολο έργο αυτοματοποίησης. Το πιλοτικό λειτούργησε, ο πίνακας ελέγχου ήταν τακτοποιημένος, ο προμηθευτής ήταν ευγενικός, το πακέτο διακυβέρνησης είχε πολλά χρώματα και όλοι ήθελαν το ίδιο συμπέρασμα: οι χρήστες θα εμπιστεύονταν το σύστημα επειδή η ηγεσία είχε αποφασίσει ότι η εμπιστοσύνη ήταν αξία.
Τότε ένας λειτουργός υποθέσεων έκανε μια μικρή ερώτηση. Αν το σύστημα προτείνει διαφορετική διαδρομή από αυτήν που θα επέλεγα εγώ, τι ακριβώς επιτρέπεται να παρακάμψω, ποιος βλέπει αυτήν την παράκαμψη και τι συμβαίνει αν έχω δίκιο; Η αίθουσα σώπασε με εκείνο τον ιδιαίτερο τρόπο που σωπαίνουν οι αίθουσες όταν ένας πρακτικός άνθρωπος έχει τρυπήσει ένα αφηρημένο ουσιαστικό. Υπήρχαν πολιτικές για την υπεύθυνη χρήση. Υπήρχαν εκπαιδευτικά slides για την ανθρώπινη εποπτεία. Υπήρχε ένας κώδικας δεοντολογίας. Αυτό που δεν υπήρχε ακόμη ήταν ένα επιχειρησιακό μοντέλο.
Αυτή είναι η διάκριση που έχει σημασία. Η εμπιστοσύνη δεν είναι το συναίσθημα που ακολουθεί μια καθησυχαστική ανακοίνωση. Η εμπιστοσύνη είναι το αποτέλεσμα μιας λειτουργικής διευθέτησης. Οι άνθρωποι εμπιστεύονται ένα σύστημα όταν μπορούν να δουν πού βρίσκεται η εξουσία, όταν οι εξαιρέσεις έχουν μια διαδρομή, όταν τα αποδεικτικά στοιχεία διατηρούνται, όταν η διόρθωση είναι δυνατή, όταν τα κίνητρα δεν τιμωρούν την ορθή κρίση και όταν ο οργανισμός μπορεί να εξηγήσει τις αποφάσεις χωρίς να συγκεντρώνει ένα μικρό μουσείο από στιγμιότυπα οθόνης. Η εμπιστοσύνη αποτελείται από διαδικασίες, διεπαφές, αρχεία και συνήθειες. Λιγότερο ρομαντικό, πιο χρήσιμο.
Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στην εργασία με υποστήριξη τεχνητής νοημοσύνης. Το σύστημα μπορεί να ταξινομεί, να κατατάσσει, να συνοψίζει, να συντάσσει, να προτείνει, να δρομολογεί ή να ενεργοποιεί. Ο άνθρωπος μπορεί να εξετάζει, να εγκρίνει, να απορρίπτει, να τροποποιεί, να παραπέμπει ή να αγνοεί. Κάπου ανάμεσα σε αυτά τα ρήματα ο οργανισμός είτε σχεδιάζει μια αξιόπιστη ροή εργασίας είτε ελπίζει ότι οι ώριμοι επαγγελματίες θα αυτοσχεδιάσουν. Οι ώριμοι επαγγελματίες όντως αυτοσχεδιάζουν. Γι' αυτό επιβιώνουν σε κακά συστήματα. Δεν αποδεικνύει ότι το σύστημα αξίζει εμπιστοσύνη.
Η εμπιστοσύνη δεν είναι πεποίθηση με αριθμό προμήθειας
Οι οργανισμοί συχνά αντιμετωπίζουν την εμπιστοσύνη ως πρόβλημα επικοινωνίας. Αν οι άνθρωποι διστάζουν, το ένστικτο είναι να εξηγήσουν περισσότερο. Στείλτε ένα email. Προσθέστε ένα FAQ. Διοργανώστε μια συνεδρία. Υπενθυμίστε σε όλους ότι το σύστημα είναι μόνο ένας βοηθός, μια φράση που έχει πλέον μεταφέρει περισσότερο διοικητικό άγχος από όσο αξίζουν οι περισσότεροι βοηθοί. Η επικοινωνία βοηθά, αλλά μόνο όταν περιγράφει πραγματικά επιχειρησιακά δικαιώματα. Αν η απάντηση σε κάθε πρακτική ανησυχία είναι παρακαλώ εμπιστευθείτε τη διαδικασία, η διαδικασία πιθανώς κρύβεται.
Ένα αξιόπιστο λειτουργικό μοντέλο απαντά σε συνηθισμένες ερωτήσεις προτού αυτές γίνουν συναισθηματικές. Ποιος είναι υπεύθυνος για την απόφαση. Ποια μέρη είναι αυτοματοποιημένα. Ποια μέρη είναι συμβουλευτικά. Ποια δεδομένα επιτρέπονται. Ποια δεδομένα αποκλείονται. Ποιες παραδοχές είναι ορατές. Ποια κατώφλια μπορούν να αλλάξουν τοπικά. Ποιες αλλαγές απαιτούν έγκριση. Ποιες εξαιρέσεις πρέπει να καταγράφονται. Ποιες εξαιρέσεις είναι αναμενόμενες. Ποιες αποτυχίες σταματούν τη ροή εργασίας. Ποιες αποτυχίες απλώς ειδοποιούν κάποιον. Ποιες μετρήσεις μας δείχνουν ότι η ροή εργασίας απομακρύνεται από τον σκοπό της.
Αυτές οι ερωτήσεις ακούγονται στεγνές επειδή είναι στεγνές. Καλώς. Οι στεγνές ερωτήσεις αποτρέπουν τα υγρά περιστατικά. Το πρόβλημα με την εμπιστοσύνη σε επίπεδο συνθήματος είναι ότι μετατρέπει την πρακτική αβεβαιότητα σε ηθικό βάρος. Μια νοσηλεύτρια που διστάζει γίνεται αντιδραστική. Ένας δημόσιος υπάλληλος που ζητά αποδείξεις γίνεται αποστροφικός στον κίνδυνο. Ένας μηχανικός που θέλει μια διαδρομή αναπαραγωγής γίνεται δύσκολος. Στην πραγματικότητα, αυτοί οι άνθρωποι συχνά κάνουν χάρη στον οργανισμό. Ρωτούν πού τελειώνει το λειτουργικό μοντέλο και πού αρχίζει το θέατρο.
Η εμπιστοσύνη έχει επίσης μια χρονική διάσταση. Ένα σύστημα μπορεί να είναι αξιόπιστο κατά την κυκλοφορία του και αναξιόπιστο έξι μήνες αργότερα, επειδή τα δεδομένα μετατοπίστηκαν, η πολιτική άλλαξε, το μοντέλο ενημερώθηκε, ο φόρτος εργασίας αυξήθηκε ή οι άνθρωποι που κατανοούσαν τη διαδρομή εξαιρέσεων μετακινήθηκαν σε άλλη ομάδα. Η εμπιστοσύνη δεν είναι πιστοποιητικό που τοποθετείται σε ένα ράφι. Είναι πιο κοντά σε πρόγραμμα συντήρησης. Αν την αγνοήσεις, τα μηχανήματα συνεχίζουν να λειτουργούν για λίγο, και έτσι τα μηχανήματα παίρνουν την εκδίκησή τους.
Ο έλεγχος της στοίβας είναι εκεί όπου η εμπιστοσύνη γίνεται βαρετή
Το πρώτο επίπεδο είναι ο σκοπός. Μια ροή εργασίας θα πρέπει να ονομάζει τη δουλειά που της επιτρέπεται να κάνει. Όχι μια ευγενής παράγραφος για τον μετασχηματισμό, αλλά ένας περιορισμένος σκοπός: να κατηγοριοποιεί αυτά τα αιτήματα, να συνοψίζει αυτά τα έγγραφα, να εντοπίζει αυτές τις ανωμαλίες, να κατατάσσει αυτές τις υποθέσεις για εξέταση, να συντάσσει αυτές τις απαντήσεις για έγκριση. Αν ο σκοπός είναι ασαφής, κάθε μεταγενέστερος έλεγχος γίνεται θολός. Οι άνθρωποι δεν μπορούν να κρίνουν αν ένα σύστημα συμπεριφέρθηκε σωστά αν κανείς δεν μπορεί να πει τι σημαίνει σωστά.
Το δεύτερο επίπεδο είναι η αυθεντία των δεδομένων. Η εμπιστοσύνη αποτυγχάνει γρήγορα όταν κανείς δεν ξέρει ποιες πηγές χρησιμοποιήθηκαν, ποια πηγή υπερισχύει σε περίπτωση σύγκρουσης και ποιος μπορεί να διορθώσει μια λανθασμένη εγγραφή. Τα συστήματα τεχνητής νοημοσύνης το κάνουν χειρότερο επειδή δημιουργούν παράγωγο υλικό: αποσπάσματα, ενσωματώσεις, περιλήψεις, χαρακτηριστικά, αρχεία καταγραφής και προσωρινές μνήμες. Αν αυτά τα παράγωγα φέρουν επιχειρησιακό βάρος, χρειάζονται και αυτά κανόνες. Μια περίληψη μπορεί να είναι λανθασμένη. Μια ενσωμάτωση μπορεί να γίνει ξεπερασμένη. Μια προσωρινή μνήμη μπορεί να διατηρήσει το λάθος της προηγούμενης ημέρας με εντυπωσιακή σιγουριά. Οι υπολογιστές είναι πολύ πιστοί στο λάθος πράγμα αν δεν τους ζητηθεί προσεκτικά.
Το τρίτο επίπεδο είναι η αυθεντία απόφασης. Μια βαθμολογία μοντέλου δεν είναι το ίδιο με μια απόφαση. Μια σύσταση δεν είναι το ίδιο με μια έγκριση. Μια σειρά αναμονής δεν είναι το ίδιο με δικαιοσύνη, όσο βολική κι αν φαίνεται. Το λειτουργικό μοντέλο θα πρέπει να λέει ποιος ρόλος είναι υπεύθυνος για την τελική ενέργεια, ποιες πληροφορίες λαμβάνει αυτός ο ρόλος, πότε μπορεί να διαφωνήσει και τι κάνει το σύστημα με τη διαφωνία. Η ανθρώπινη εποπτεία που δεν μπορεί να αλλάξει τίποτα είναι διακόσμηση με σύνδεση.
Το τέταρτο επίπεδο είναι τα αποδεικτικά στοιχεία. Ο οργανισμός χρειάζεται κάτι περισσότερο από αρχεία καταγραφής, περισσότερο από πίνακες ελέγχου και πολύ περισσότερο από κάποιον που θυμάται ότι η επίδειξη φαινόταν σταθερή. Τα αποδεικτικά στοιχεία θα πρέπει να συνδέουν την πηγή, την έκδοση, την πολιτική, το μοντέλο, το προτροπή ή το ερώτημα, το αποτέλεσμα, την ανθρώπινη ενέργεια και το επακόλουθο αποτέλεσμα. Δεν χρειάζεται να είναι θεαματικά. Πρέπει να είναι αρκετά ανθεκτικά ώστε η μεταγενέστερη εξέταση να μην γίνεται αρχαιολογία με προθεσμία.
Η επανόρθωση είναι το μέρος που προσέχει ο κόσμος
Πολλά προγράμματα εμπιστοσύνης ξοδεύουν υπερβολική ενέργεια στο να αποτρέπουν την ορατή διαφωνία και πολύ λίγη στο να τη διαχειρίζονται καλά. Αυτό είναι ανάποδο. Οι άνθρωποι δεν χρειάζονται ένα σύστημα τέλειο για να το εμπιστευτούν. Χρειάζονται το σύστημα να είναι ειλικρινές για τα όριά του και ικανό να επανορθώνει. Ένα τρένο μπορεί να αργήσει και να εξακολουθεί να θεωρείται αξιόπιστο, αν οι καθυστερήσεις εξηγούνται, τα εισιτήρια γίνονται σεβαστά και το δρομολόγιο βελτιώνεται. Ένα τρένο που επιμένει ότι είναι στην ώρα του ενώ όλοι στέκονται στη βροχή έχει διαλέξει άλλο δρόμο.
Η επανόρθωση ξεκινά με τον εντοπισμό. Οι χρήστες χρειάζονται έναν τρόπο να πουν ότι το αποτέλεσμα είναι λάθος, ελλιπές, άδικο, ξεπερασμένο, επισφαλές ή εκτός σκοπού. Αυτή η διαδρομή πρέπει να είναι κοντά στη δουλειά. Αν η αναφορά ενός ζητήματος απαιτεί ξεχωριστή πύλη, τρία πεδία που κανείς δεν καταλαβαίνει και μια κατηγορία που λέγεται διάφορο ζήτημα, ο οργανισμός έχει φτιάξει ένα φίλτρο παραπόνων και το ονομάζει ανατροφοδότηση. Πολύ αποδοτικό, αν ο στόχος είναι να μαθαίνει αργά.
Έπειτα έρχεται η διαλογή. Δεν αξίζει κάθε ζήτημα την ίδια ανταπόκριση. Κάποια σφάλματα είναι ακίνδυνα και τοπικά. Κάποια υποδηλώνουν προβλήματα ποιότητας δεδομένων. Κάποια αποκαλύπτουν ασάφεια πολιτικής. Κάποια δείχνουν μετατόπιση μοντέλου. Κάποια αποκαλύπτουν ότι ζητείται από τη ροή εργασίας να κάνει μια δουλειά για την οποία δεν σχεδιάστηκε. Κάποια είναι πραγματικές βλάβες και χρειάζονται άμεση παύση, ανθρώπινη επαφή και λογοδοσία. Το επιχειρησιακό μοντέλο θα πρέπει να διαχωρίζει αυτές τις διαδρομές πριν από το πρώτο περιστατικό, γιατί κατά τη διάρκεια ενός περιστατικού όλοι γίνονται ξαφνικά φιλόσοφοι.
Η επανόρθωση χρειάζεται επίσης μνήμη. Μια διορθωμένη υπόθεση δεν πρέπει να εξαφανίζεται σε ένα σύστημα αιτημάτων που δεν έχει καμία σχέση με τη ροή εργασίας. Η διόρθωση θα πρέπει να αλλάζει το αρχείο προέλευσης, τον κανόνα, την προτροπή, το όριο, το εκπαιδευτικό υλικό, το εγχειρίδιο διαδικασιών ή το ερώτημα παρακολούθησης, όταν αυτό είναι κατάλληλο. Ένα σύστημα που ζητά συγγνώμη αλλά δεν μαθαίνει δεν είναι αξιόπιστο. Είναι εξυπηρέτηση πελατών με αμνησία.
Τα κίνητρα αποφασίζουν αν το μοντέλο επιβιώνει από την επαφή με την πραγματικότητα
Η εμπιστοσύνη συχνά υπονομεύεται από κίνητρα που αντιφάσκουν με την αφήγηση διακυβέρνησης. Ο οργανισμός λέει ότι οι άνθρωποι παραμένουν υπεύθυνοι, αλλά μετρά τις ομάδες τόσο αυστηρά με βάση την παραγωγικότητα που η αναθεώρηση γίνεται τυπική επικύρωση. Λέει ότι οι παρακάμψεις είναι ευπρόσδεκτες, αλλά ελέγχει τα ποσοστά παρακάμψεων σαν η υψηλή διαφωνία να είναι αυτόματα κακή. Λέει ότι η ποιότητα έχει σημασία, αλλά επιβραβεύει μόνο το κλείσιμο υποθέσεων. Λέει ότι οι χρήστες θα πρέπει να αναφέρουν ζητήματα, αλλά αντιμετωπίζει τις αναφορές ζητημάτων ως απόδειξη ότι η υιοθέτηση είναι αδύναμη. Οι άνθρωποι διαβάζουν αυτά τα σήματα γρήγορα. Μπορεί να μην παραθέτουν την πολιτική, αλλά καταλαβαίνουν το παιχνίδι.
Ένα σοβαρό λειτουργικό μοντέλο ευθυγραμμίζει τα κίνητρα με τη συμπεριφορά που ισχυρίζεται ότι επιθυμεί. Αν αναμένεται από ανθρώπους να κάνουν έλεγχο, δώστε τους χρόνο, πληροφορίες και εξουσία. Αν οι παρακάμψεις αποτελούν μέρος του συστήματος ελέγχου, διακρίνετε τη χρήσιμη διαφωνία από την απρόσεκτη άρνηση. Αν η αναφορά σφαλμάτων βελτιώνει το σύστημα, μην τιμωρείτε την ομάδα που αναφέρει τα περισσότερα. Αν μια ροή εργασίας είναι πολύ αβέβαιη για πλήρη αυτοματοποίηση, μην χαρακτηρίζετε κάθε κλιμάκωση ως αναποτελεσματικότητα. Η πραγματικότητα δεν θα γίνει πιο προβλέψιμη επειδή την έχει ανάγκη ένας τριμηνιαίος στόχος.
Εδώ η εμπιστοσύνη γίνεται ζήτημα διοίκησης και όχι τεχνικό ζήτημα. Το μοντέλο μπορεί να εμφανίζει βαθμό εμπιστοσύνης. Η διεπαφή μπορεί να δείχνει τις πηγές. Τα αρχεία καταγραφής μπορούν να κρατούν ιστορικό. Τίποτα από αυτά δεν έχει σημασία αν ο οργανισμός λέει διακριτικά στους ανθρώπους ότι η ασφαλέστερη επιλογή για την καριέρα τους είναι να συμφωνούν με το μηχάνημα. Σε αυτή την περίπτωση, το μηχάνημα δεν έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη. Έχει αποκτήσει κοινωνική ισχύ μέσω της διαχείρισης απόδοσης. Δεν είναι το ίδιο πράγμα, αν και για ένα διάστημα έχει εξαιρετικούς δείκτες υιοθέτησης.
Υπάρχει ένα πιο υγιές πρότυπο. Αντιμετωπίστε τη διαφωνία ως σήμα. Ρωτήστε γιατί οι άνθρωποι προέβησαν σε παράκαμψη. Συγκρίνετε τις παρακάμψεις με τα αποτελέσματα. Ψάξτε για ομάδες που δεν διαφωνούν ποτέ και αναρωτηθείτε αν το σύστημα είναι πραγματικά εξαιρετικό ή αν η ομάδα έχει σταματήσει να πιστεύει ότι η διαφωνία είναι ευπρόσδεκτη. Εξετάστε τις ακραίες περιπτώσεις ανοιχτά. Δώστε στους χειριστές έναν δρόμο για να βελτιώσουν τη ροή εργασίας. Η εμπιστοσύνη μεγαλώνει όταν οι άνθρωποι βλέπουν ότι η σωστή κρίση αλλάζει το σύστημα αντί να χάνεται στην ομίχλη της διοίκησης.
Οι διεπαφές διδάσκουν στους ανθρώπους τι πιστεύει ο οργανισμός
Η διεπαφή αποτελεί μέρος του λειτουργικού μοντέλου. Λέει στους ανθρώπους τι έχει σημασία, τι είναι προαιρετικό και τι περιμένει ο οργανισμός να προσέξουν. Αν το σκορ του μοντέλου είναι μεγάλο και η πηγή είναι κρυμμένη, η διεπαφή λέει ότι η βεβαιότητα έχει μεγαλύτερη σημασία από τα αποδεικτικά στοιχεία. Αν το κουμπί έγκρισης είναι πράσινο και η διαδρομή αμφισβήτησης είναι τρία κλικ βαθιά, η διεπαφή λέει ότι η ταχύτητα έχει μεγαλύτερη σημασία από την κρίση. Αν οι εξηγήσεις είναι γενικές, η διεπαφή λέει ότι ο χρήστης υποτίθεται ότι πρέπει να αισθάνεται ενημερωμένος αντί να είναι ενημερωμένος.
Μια αξιόπιστη διεπαφή δείχνει τη σωστή τριβή. Θα πρέπει να κάνει τις εύκολες ενέργειες εύκολες και τις σοβαρές ενέργειες κατάλληλα προσεκτικές. Θα πρέπει να διακρίνει την πρόταση από την απόφαση. Θα πρέπει να δείχνει την πηγή, την επικαιρότητα, την αβεβαιότητα και το πλαίσιο πολιτικής όπου αυτά επηρεάζουν την εργασία. Θα πρέπει να κάνει τη διαφωνία φυσιολογική. Θα πρέπει να αποφεύγει τη διακοσμητική εξηγησιμότητα, το είδος όπου μια παράγραφος εμφανίζεται κάτω από μια απόφαση και λέει ότι το σύστημα εξέτασε σχετικούς παράγοντες. Σχετικοί παράγοντες, ναι, το αρωματικό κερί της λογοδοσίας των μηχανών.
Η καλή τριβή δεν είναι γραφειοκρατία. Είναι έλεγχος που τοποθετείται εκεί όπου το σφάλμα έχει σημασία. Μια περίληψη χαμηλού κινδύνου μπορεί να προχωρήσει γρήγορα. Μια σύσταση επιλεξιμότητας υψηλού αντίκτυπου θα πρέπει να επιβραδύνει, να δείχνει αποδεικτικά στοιχεία, να κατονομάζει την πολιτική και να ζητά μια ρητή ανθρώπινη ενέργεια. Μια μαζική ενέργεια θα πρέπει να απαιτεί δειγματοληψία ή έλεγχο ορίου. Μια παράκαμψη θα πρέπει να ζητά έναν λόγο, όχι επειδή ο οργανισμός απολαμβάνει τα πλαίσια κειμένου, αλλά επειδή οι λόγοι γίνονται τα αποδεικτικά στοιχεία που βελτιώνουν τη ροή εργασίας.
Η διεπαφή θα πρέπει επίσης να υποστηρίζει τον έλεγχο εκ των υστέρων. Ένας χρήστης θα πρέπει να μπορεί να ανοίξει μια προηγούμενη απόφαση και να δει τι έβλεπε το σύστημα εκείνη τη στιγμή, όχι μόνο την τελευταία έκδοση του αρχείου. Αν η πηγή έχει αλλάξει, πείτε το. Αν ένα όριο πολιτικής άλλαξε, διατηρήστε το παλιό. Αν μια έκδοση μοντέλου άλλαξε, κατονομάστε την. Η εμπιστοσύνη βλάπτεται όταν η χθεσινή απόφαση κρίνεται με το σημερινό αόρατο πλαίσιο. Αυτό δεν είναι λογοδοσία. Αυτό είναι ταξίδι στον χρόνο με ένα υπολογιστικό φύλλο.
Οι προμηθευτές μπορούν να βοηθήσουν, αλλά δεν μπορούν να κατέχουν την εμπιστοσύνη σας
Οι περισσότεροι οργανισμοί θα βασιστούν σε προμηθευτές για κομμάτια της στοίβας. Αυτό είναι φυσιολογικό. Η εμπιστοσύνη δεν απαιτεί να κάνεις τα πάντα μόνος. Απαιτεί να κατανοείς ποια κομμάτια του μοντέλου εμπιστοσύνης είναι εξωτερικά, ποια αποδεικτικά στοιχεία μπορεί να επιθεωρήσει ο οργανισμός, ποιους ελέγχους μπορεί να ασκήσει και τι συμβαίνει όταν αλλάζει η σχέση. Η εξωτερική ανάθεση υποδομής είναι συνηθισμένη. Η εξωτερική ανάθεση της ικανότητας να εξηγείς τον εαυτό σου δεν είναι και τόσο σπουδαίο χόμπι για έναν οργανισμό.
Τα συμβόλαια έχουν σημασία εδώ, αλλά τα συμβόλαια δεν αρκούν. Το επιχειρησιακό μοντέλο θα πρέπει να δοκιμάζει όσα υπόσχεται το συμβόλαιο. Μπορεί ο οργανισμός να εξάγει αρχεία αποφάσεων. Μπορεί να επιθεωρεί τις αλλαγές στο μοντέλο. Μπορεί να ελέγχει τη διατήρηση δεδομένων. Μπορεί να βλέπει την πρόσβαση των υπεργολάβων. Μπορεί να περιστρέφει κλειδιά. Μπορεί να απενεργοποιεί μια λειτουργία. Μπορεί να συνεχίσει να λειτουργεί κατά τη διάρκεια ενός περιστατικού προμηθευτή. Μπορεί να παράγει αποδεικτικά στοιχεία για μια ρυθμιστική αρχή, έναν πολίτη, έναν ασθενή, έναν εργαζόμενο ή έναν πελάτη χωρίς να περιμένει ένα δελτίο υποστήριξης για να ανακαλύψει το πρόβλημα μόνη της.
Αυτό δεν είναι καχυποψία προς τον προμηθευτή. Είναι ώριμη διαχείριση εξάρτησης. Ένας καλός προμηθευτής θα πρέπει να καλωσορίζει σαφή επιχειρησιακά όρια, επειδή αποτρέπουν τη σύγχυση αργότερα. Ένας ασαφής πελάτης δεν εξυπηρετείται ευκολότερα μακροπρόθεσμα. Απλώς αναβάλλει τη συνάντηση όπου όλοι θα μάθουν ότι η εμπιστοσύνη σήμαινε πέντε διαφορετικά πράγματα. Πολύ ευρωπαϊκό, με την έννοια ότι θα υπάρχουν πρακτικά, καφές και καμία απόφαση μέχρι τη δεύτερη συνάντηση.
Το ίδιο ισχύει και εσωτερικά. Οι ομάδες πλατφόρμας, οι νομικές ομάδες, οι ομάδες δεδομένων και οι επιχειρησιακές ομάδες είναι προμηθευτές η μία για την άλλη. Η εμπιστοσύνη διαρρηγνύεται όταν οποιαδήποτε ομάδα θεωρεί το δικό της μέρος πλήρες ενώ μεταθέτει την αβεβαιότητα προς τα κάτω. Η ομάδα δεδομένων παραδίδει ένα σύνολο δεδομένων χωρίς διαδρομές διόρθωσης. Η ομάδα μοντέλων παραδίδει μια βαθμολογία χωρίς σχεδιασμό κλιμάκωσης. Η επιχειρησιακή ομάδα παραδίδει μια ροή εργασίας χωρίς αποδεικτικά στοιχεία. Η νομική ομάδα παραδίδει διατύπωση πολιτικής χωρίς επιχειρησιακούς ελέγχους. Όλοι μπορούν να είναι ατομικά ικανοί και συλλογικά ασαφείς.
Ένας βρόχος, όχι μια εκτόξευση
Ένα επιχειρησιακό μοντέλο εμπιστοσύνης πρέπει να λειτουργεί ως βρόχος επειδή η εργασία αλλάζει. Φτάνουν νέες υποθέσεις. Οι χρήστες βρίσκουν ακραίες συνθήκες. Η ποιότητα των δεδομένων μεταβάλλεται. Οι επιτιθέμενοι προσαρμόζονται. Οι κανονισμοί αλλάζουν. Οι προϋπολογισμοί στενεύουν. Οι ομάδες αναδιοργανώνονται. Το σύστημα που ήταν κατάλληλο τον Ιανουάριο μπορεί να είναι ανεπαρκές έως τον Ιούνιο, και το λογισμικό έχει το χάρισμα να κάνει τον Ιούνιο να έρχεται νωρίς. Μια ανασκόπηση εκτόξευσης είναι απαραίτητη, αλλά δεν αρκεί. Ο οργανισμός χρειάζεται έναν ρυθμό για να επανεξετάζει αν η ροή εργασίας εξακολουθεί να αξίζει εμπιστοσύνη.
Ο βρόχος ξεκινά με την παρατήρηση. Παρακολουθήστε όχι μόνο την ακρίβεια, αλλά και τις διαφωνίες, τα ελλιπή δεδομένα, τις παρωχημένες πηγές, τα ποσοστά προσφυγών, τους λόγους παράκαμψης, τη συμπεριφορά της ουράς, την καθυστέρηση, τις ασυνήθιστες συγκεντρώσεις επιπτώσεων και τις αλλαγές στη συμπεριφορά των χρηστών. Η ακρίβεια είναι ένας χρήσιμος αριθμός, αλλά μπορεί να κρύβει την ιστορία. Μια ροή εργασίας μπορεί να είναι ακριβής κατά μέσο όρο και επιζήμια στα άκρα. Τα άκρα είναι εκεί όπου οι πραγματικοί θεσμοί συναντούν πραγματικούς ανθρώπους.
Έπειτα η ερμηνεία. Οι μετρήσεις χρειάζονται ιδιοκτήτες που κατανοούν την εργασία, όχι απλώς τον πίνακα ελέγχου. Αν αυξηθούν τα ποσοστά παράκαμψης, αυτό θα μπορούσε να σημαίνει ότι το μοντέλο είναι χειρότερο, τα δεδομένα είναι παρωχημένα, η πολιτική άλλαξε, οι χρήστες είναι καλύτερα εκπαιδευμένοι, ο φόρτος εργασίας είναι διαφορετικός ή η διεπαφή προκαλεί σύγχυση. Η σωστή απάντηση δεν είναι πάντα η επανεκπαίδευση. Μερικές φορές είναι η αποσαφήνιση της πολιτικής, η διόρθωση των δεδομένων πηγής, η αλλαγή των ορίων, η βελτίωση της δειγματοληψίας ή η απομάκρυνση της ροής εργασίας από ένα έργο που δεν έπρεπε ποτέ να της είχε ανατεθεί.
Έπειτα η αλλαγή. Το επιχειρησιακό μοντέλο θα πρέπει να καθορίζει ποιος μπορεί να προσαρμόζει τα όρια, να θέτει σε παύση την αυτοματοποίηση, να ενημερώνει τους κανόνες πηγής, να αναθεωρεί τις κατευθυντήριες γραμμές, να κλιμακώνει περιστατικά και να επικοινωνεί τις αλλαγές. Η αλλαγή χωρίς εξουσία γίνεται θέατρο. Η εξουσία χωρίς αποδεικτικά στοιχεία γίνεται αυτοσχεδιασμός. Ο βρόχος τα συνδέει.
Τι πρέπει να σταματήσουν να λένε οι ηγέτες
Οι ηγέτες πρέπει να σταματήσουν να λένε «εμπιστευτείτε μας» όταν εννοούν ότι δεν έχουμε σχεδιάσει ακόμη τα δικαιώματα λειτουργίας. Πρέπει να σταματήσουν να λένε ότι οι άνθρωποι είναι στο κύκλωμα όταν οι άνθρωποι δεν μπορούν να αλλάξουν το αποτέλεσμα. Πρέπει να σταματήσουν να λένε «διαφανές» όταν η απόδειξη είναι ένα στιγμιότυπο οθόνης από πίνακα ελέγχου. Πρέπει να σταματήσουν να λένε «υπεύθυνη τεχνητή νοημοσύνη» όταν ο προϋπολογισμός δεν περιλαμβάνει χρόνο για διόρθωση, αναθεώρηση ή εκπαίδευση. Οι λέξεις επιτρέπεται να είναι φιλόδοξες, αλλά οι λειτουργίες αργά ή γρήγορα χρεώνουν κάθε επίθετο.
Η καλύτερη γλώσσα είναι συγκεκριμένη. Αυτή η ροή εργασίας είναι συμβουλευτική. Αυτός ο ρόλος έχει τον τελικό λόγο. Αυτές οι πηγές χρησιμοποιούνται. Αυτές οι πηγές αποκλείονται. Αυτή είναι η διαδρομή παράκαμψης. Αυτές οι περιπτώσεις θέτουν την αυτοματοποίηση σε παύση. Αυτά τα συμβάντα καταγράφονται. Αυτές οι μετρήσεις αναθεωρούνται κάθε μήνα. Αυτά τα δικαιώματα παραμένουν στο ίδρυμα. Αυτές οι αποτυχίες απαιτούν επικοινωνία με τους επηρεαζόμενους. Έτσι αλλάζει το σύστημα όταν οι χρήστες έχουν δίκιο και η αυτοματοποίηση κάνει λάθος.
Αυτή η γλώσσα δεν είναι τόσο λαμπερή όσο μια καμπάνια εμπιστοσύνης. Είναι όμως πολύ πιο δύσκολο να την προσποιηθεί κανείς. Δίνει στους χρήστες κάτι να δοκιμάσουν. Δίνει στους διευθυντές κάτι να χρηματοδοτήσουν. Δίνει στους ελεγκτές κάτι να επιθεωρήσουν. Δίνει στους μηχανικούς έναν στόχο. Δίνει στις νομικές ομάδες μια επιφάνεια λειτουργίας. Δίνει στους επηρεαζόμενους μια διαδρομή για να αμφισβητήσουν. Η εμπιστοσύνη γίνεται λιγότερο σαν τον καιρό και περισσότερο σαν υποδομή.
Η άβολη αλήθεια είναι ότι η εμπιστοσύνη μπορεί να μειώσει την ταχύτητα στην αρχή. Ζητά από τις ομάδες να ορίσουν ρόλους, να γράφουν αρχεία, να δοκιμάζουν διαδρομές αποτυχίας και να δεσμεύουν χρόνο για αναθεώρηση. Αλλά αυτή η ταχύτητα συχνά ανακτάται αργότερα, επειδή ο οργανισμός ξοδεύει λιγότερο χρόνο εξηγώντας το χάος. Ένα σύστημα με σαφείς λειτουργίες εμπιστοσύνης μπορεί να κινηθεί πιο γρήγορα υπό πίεση, επειδή οι άνθρωποι ξέρουν τι επιτρέπεται να κάνουν. Το πιο αργό σύστημα δεν είναι το προσεκτικό. Είναι το ασαφές που ανακαλύπτει το μοντέλο διακυβέρνησής του κατά τη διάρκεια της κλήσης για το συμβάν.
Το μάθημα
Η εμπιστοσύνη είναι ένα λειτουργικό μοντέλο, όχι ένα σύνθημα. Είναι η διάταξη του σκοπού, της εξουσίας επί των δεδομένων, των δικαιωμάτων απόφασης, των αποδεικτικών στοιχείων, της επισκευής, των κινήτρων, των διεπαφών, των ορίων των προμηθευτών και των βρόχων μάθησης. Είναι αυτό που επιτρέπει στους ανθρώπους να βασίζονται σε ένα σύστημα χωρίς να παραδίδουν την κρίση τους. Είναι αυτό που επιτρέπει σε έναν οργανισμό να χρησιμοποιεί την αυτοματοποίηση χωρίς να προσποιείται ότι η αυτοματοποίηση έχει αντικαταστήσει την ευθύνη.
Το πρακτικό τεστ είναι απλό. Όταν το σύστημα κάνει λάθος, μπορεί ο οργανισμός να το δει, να πει ποιος το κατέχει, να το σταματήσει αν χρειαστεί, να το διορθώσει, να θυμηθεί τη διόρθωση και να βελτιώσει τη ροή εργασίας χωρίς να κατηγορήσει τον πλησιέστερο άνθρωπο που το παρατήρησε; Αν ναι, η εμπιστοσύνη έχει πού να κατοικήσει. Αν όχι, ο οργανισμός έχει μια μεγάλη λέξη σε μια διαφάνεια και μια μελλοντική συνάντηση σε ένα πιο κρύο δωμάτιο.